Lider vs Manager in situatii de criza

0
1027

Scopurile, argumentele, metodele folosite de catre lideri au fost extrem de diferite. Se remarca un atribut comun: persuasiunea – capacitatea acestuia de a convinge si influenta. De aceea cele mai multe discutii pe aceasta tema sunt referitoare la originea fenomenului: nativ sau dobandit. Aici parerile sunt impartite. Unii considera aceasta capacitate ca fiind evident nativa, altii spun ca poti sa inveti cum sa fii lider. Fenomenul numit leadersip s-a manifestat cu precadere in armata (Alexandru cel mare, Ginghis-Han etc), sau in colectivitati in anumite imprejurari (Moise), la nivel religios (Iisus, Budha, Mahomed etc). Si azi se manifesta in domenii diferite: stat, politica, sport, business etc.

Domeniul in care se doreste foarte mult manifestarea leadershipului este cel al afacerilor. In activitatea unei organizatii s-a ajuns la concluzia ca implicatiile fenomenului “ECHIPA” si “LIDER” aduc dupa sine o performanta superioara. Managerii isi doresc sa castige si titlul de lider. Observati cele doua etichete: manager si lider. Se regasesc in orice organizatie in care exista ierarhie.

 

MANAGER VS. LIDER

Intr-un grup sau intr-o echipa pot exista persoane diferite in calitate de lider si / sau de manager. In acest caz performanta entitatii este afectata, cu exceptia situatiei in care managerul castiga prietenia liderului si eforturile acestora au consens. Cazul ideal este atunci cand una si aceeasi persoana este si manager si lider.
Diferenta intre aceste doua pozitii este sursa de putere: formala (data de organigrama) si informala (istoricul relatiei dintre sef si oameni). Cel mai usor de castigat este evident puterea formala, printr-o decizie de sus. In timp insa, prin competente si decizii potrivite, prim modul de comportament fata de angajati, prin feed-back-urile pozitive sau negative date oamenilor intr-un mod pertinent, prin cunoasterea acestora si in plan personal se poate consolida aceasta putere informala. Procesul este mai indelungat si necesita rabdare, munca, cunoastere si de multe ori talent. Aceasta insemana ca poti fi lider in business nu numai daca ai aceasta orientare nativa. Stim de la marii manageri care au condus companii prestigioase ca tot timpul este ceva de invatat in acest domeniu. Asta inseamna ca nu ajunge talentul ci este nevoie si de experienta si invatare. Este optim pentru o organizatie daca managerul reuseste sa fie si lider.
Aceste abilitati au darul sa departajeze de multe ori evolutia unei persoane in management. Care e motivul? Relatii interumane.
Procesul de management aduce provocari continue. Atat din punct de vedere “hard” al resurselor materiale, bani, cifre, calcule, decizii in acest sens cat si din punct de vedere “soft” al relatiilor interumane. Avem experienta unor programe in care am cunoscut multi manageri de top din organizatiile din Romania. Intrebati deseori: “Care este cea mai mare problema cu care te confrunti?”, raspunsul a fost aproape de fiecare data: relationarea si comunicare interumana. Stim asta si de la colegii TMI din toata lumea. Problema este generala. Si ei primesc acelasi raspuns.
Accesibilitatea oamenilor la aceasta “lume a relatiilor interpersonale” este de asemenea foarte diferita. Va prezint urmatorul scenariu:

STIL DE PERSONALITATE
Stim cu totii ca sunt persoane “predispuse” sa vada mai clar aceasta lume a relationarii interumane. Daca vorbim de marii lideri cunoscuti pana acum, noi consideram ca au cel putin cateva trasaturi comune. Initiativa, persuasiunea, tenacitatea, capacitatea de actiune si de decizie. Daca ne uitam azi la rezultatele cercetarilor psihologiei moderne regasim aceste calitati de exemplu in testul DISC.
De-a lungul timpului s-au realizat studii care au urmarit: examinarea diferentelor existente in activitatea de conducere dintre lideri/manageri in functie de orientare echilibrata sau dezechilibrata a conducerii si evidentierea trasaturilor diferentiate ale stilurilor de conducere in functie de sex, o data cu stabilirea eficacitatii stilurilor de conducere in functie de sex.
Ipotezele de la care porneau studiile se bazau pe urmatoarele asertiuni stereotipe:
•    Masculinitatea este echivalenta cu conducerea, in timp ce feminitatea nu;
•    Este nefavorabil pentru cariera unui manager sa devieze de la orientare dominanta a conducerii;
•    Femeilor le lipsesc calitatile necesare pentru a fi manageri de succes;
•    Subalterni reactioneaza diferit la practicarea aceluias stil de conducere in functie de sexul managerului;
•    Barbatii se autocaracterizeaza  ca fiind manageri tranzactionali, utilizandu-si puterea care deriva din pozitia organizationala pe care o ocupa si din autoritatea formala cu care sunt investiti;
•    Femeile se autodescriu  drept manageri de tip transformational, folosindu-si puterea prin caracteristici personale precum charisma, abilitati de relationare interpersonala, putere de munca, capacitati de realizare a contactelor umane.
Diferentele de gen (sex) in eficienta conducerii, au fost intens studiate , oscilandu-se intre ideea ca nu exista nici o diferenta intre stilurile de conducere practicate de manageri femei si de manageri barbati  sau ca, dimpotriva, stilul de conducere difera mult in functie de sexul liderului.Gibson (1995) considera ca, desi accentul in conducere cade diferit in functie de sex. .
Alegerea unui anumit stil pe termen lung, credem noi in functie de situatiile reale face diferenta in business intre un manger si un lider. Nu exista o reteta, o bagheta magica pe care sa o putem folosi.
Folosind potrivit aceste stiluri putem ajunge ca in timp sa avem mai multi angajati experimentati, pregatiti profesional, deschisi la nou astfel incat sa poata lua decizii bune in multe situatii, chiar si atunci cand managerul nu este prezent. Se spune pragmatic ca: “Valoarea unui manager este data de performanta echipei pe care o conduce fara ca el sa fie prezent!” Nu este nevoie de acesta sa decida sau sa spuna la tot pasul cine si ce trebuia sa faca.
Ati auzit vreodata de manageri care se lauda ca nu si-au luat concediu de cativa ani?
Asta se intampla pentru ca au creat o dependenta de solutiile lor si de prezenta lor acolo. Fara ei nu se poate intampla nimic. Nu pot lipsi nici macar daca se imbolnavesc. De aceea se spune ca “Daca vrei sa promovezi asigura-ti un succesor!” Mergi la sefii ierarhici si arata ca nu mai e nevoie de tine acolo, echipa performeaza si fara tine si vrei o provocare mai mare. Ai dovedit ca poti duce o echipa la un anumit nivel la performanta. Cererea ta se intemeiaza pe fapte dovedite. Multi isi vand competente nedovedite. O sa fac, o sa dreg…. In aceste circumstante unii mangeri au mare grija ca nu cumva cineva sa creasca si sa le ameninte pozitia.
Este important la un lider sa se poate uita in oglinda atat la reusite cat si la nereusite, sa anticipeze lucruri care se pot intampla, sa previna fenomene neplacute. Rudy Giuliani (fostul primar al New-York-ului) intrebat cum a putut gestiona asa bine criza aparuta dupa evenimentele din 11 septembrie 2001 spunea ca a fost pregatit pentru tot ce a putut anticipa: pana de curent, incendii, atac terorist, inundatii, cutremure, molima, etc. si din cauza asta a putut gestiona criza. El sfatuia auditoriul la World Bussines Forum in 2004 la New York: “Pregateste-te pentru tot ce poti anticipa ca sa fii pregatit pentru ce nu poti anticipa!” Daca doriti, e vorba de mult pomenita viziune atribuita liderului.

MANAGERUL FORMATOR DE PERSONALITATI
Ca sa realizezi in management tot ce am pomenit mai sus exista o conditie sine qua non. Istoricul relatiei dintre manager si angajati sa fie pozitiv. Ce inseamna asta?
Conceptul psihologic de Analiza Tranzactionala explica acest lucru adresand urmatoarea intrebare: Ce sursa de “hrana psihologica” esti tu ca si manager pentru oamenii din jurul tau? Ce reactii comportamentale starnesti? Oamenii zambesc, se simt relaxati, se simt implicati sau… se enerveaza, zambesc fals, muncesc atata timp cat esti cu ochii pe ei. Pentru ca reactia oamenilor la comportamentul managerului nu este decat o consecinta a comportamentul managerului pe termen lung. Fapt lesne de inteles de altfel. Noi la TMI spunem ca sunt cateva legi care guverneaza aceste reactii: “Oamenii te trateaza asa cum i-ai invatat sa te trateze” si “Oamenii care au o parare buna despre sine produc rezultate bune”.
Stim din acelasi concept psihologic Analiza Tranzactionala ca stima de sine este elementul central in comportamentul oamenilor. Imaginea pe care acestia o au despre propria persoana si care le determina comportamentul in situatii diverse de viata. De exemplu o persoana intens mediatizata fara sa fie valoroasa in vre-un fel are mari sanse sa fie in scurt timp aroganta. Pentru ca stima sa de sine e alimentata de ceea ce spun altii despre aceasta persoana in mare masura. Daca de mic ti se spune ca esti frumos, destept, faci lucrurile bine, in timp acest tip de “hrana” iti va afecta increderea in sine si-ti va conditiona performantele in sens pozitiv. Daca ceilalti iti spun frecvent ca esti prost, la joaca nu esti in vreo echipa, copiii iti pun porecla legata de un defect, la scoala diriginta iti spune ca daca muncesti foarte serios ai sanse sa poti termina scoala primara pana la urma, atunci e mai greu sa devii un performer la invatatura.
La fel si in business, daca vrei sa ai o echipa performanta inconjoara-te de oameni performanti. Tu ai acces in mod direct la formarea stimei de sine a acestora si implicit la cresterea lor profesionala. Ce “spui” cand te uiti la ei fara sa vorbesti, ce le spui cand vorbesti cu ei, ce le spui cand vorbesti despre ei, cat timp acorzi individului din timpul tau, cum ii incurajezi, cum stii sa le dai feedback pozitiv sau negativ… toate acestea conteaza mai mult decat am fi tentati sa credem.

Teoria celor doua dimensiuni comportamentale se refera, asa cum ne arata si numele teoriei, la cele doua dimensiuni comportamentale ale liderilor observate de un grup de cercetatori de la Universitate din Ohio, dimensiuni pe care le numesc consideratie si initiativa structurarii. Consideratia “se refera la masura in care liderul stabileste relatii de incredere si respect reciproc cu membrii grupului si arata grija, caldura, sprijin si stima pentru subordonati” in timp ce strucura “este corelata cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizatiei” (Zlate, Mielu (2004) – Leadership si management, Ed. Polirom, Iasi, pag 43). Prin combinare (se poate obtine un grad mic de consideratie si ridicat de initiative sau invers) se formeaza patru tipologii de unde putem observa si care situatie este cea mai favorabila. Se evidentiaza faptul ca situatia care presupune atat o consideratie ridicata.
Pe langa aceste studii, numeroase altele atesta impartirea comportamentului unui lider in comportament de relatie si comportament de lucru uneori intalnindu-se la alti cercetatori sub diverse denumiri: „sprijin afectiv vs facilitarea muncii (Bowers si Seashore,1966), fixat pe persoana vs fixat pe productie (Likert,1967), priceput in relatii vs priceput in administratie (Mann, 1965) sau mentinerea grupului vs indeplinirea obiectivelor (Cartwright si Zander, 1968
Desi foarte asemanatoare cu teoria celor doua dimensiuni comportamentale (liderii supranimiti de Likert centrati pe angajati sunt asemanatori cu cei centrati pe consideratie, analog celelalte dimensiuni) exista o diferenta majora si anume ca Likert vorbeste de o singura dimensiune cele doua reprezentand extremele unui continuum, fata de celelalte doua dimensiuni independente de sine statatoare.
Desi cele doua mari tipuri de teorii sunt antitetice (personologice si comportamentiste) noua paradigma („C=f(P*S)”) propune un model mixt in care exista o relatie importanta intre persoana si situatie deoarece in conducere se tine seama de amandoua. ”Intre persoana si situatie se stabileste si actioneaza, asadar, o relatie de unitate dialectica” Acest model are o „perspectiva mult mai complexa si, totodata, mult mai realista asupra interpretarii ei[..]. Apoi, tezele general teoretice de la care porneste au in vedere ponderea factorilor obiectivi si subiectivi in realizarea procesului social. In sfarsit, modelul se dovedeste a fi viabil si din punct de vedere practic, fiind in acord cu realitatile sociale si confirmat de viata sociala” (Zlate, Mielu (2004) – Leadership si management, Ed. Polirom, Iasi, pag. 86)
Au fost stabilite in urma unor studii realizate pornind de la aceste modele sapte tipuri de manageri intre care exista diferente privind abilitatile si posibilitatile de dezvoltare a carierei.
1.    Realizatorul concret – motivatie crescuta de autorealizare, spirit pragmatic, concret, orientat doar spre realizarea de sine, avand o deschidere slaba la la nou si un nivel redus de intuitie.
2.    Comunicativul motivat – extravert, responsabil, dominant, motivat de autorealizare.
3.    Defensivul limitat – introvert, bazandu-se dominant pe ratiune si deloc pe intuitie, are nivel scazut  al capacitatilor de planificare, de rationament verbal.
4.    Introvetul neangajat – intuitie buna, nivel ridicat de planificare, insa o redusa responsabilizare, dominanta si nevoie de realizare.
5.    Adaptativul social – extravert, deschis la nou, cu un bun rationament verbal, insa nivel scazut de judecata.
6.    Struggling misfits – lipsa oricaror abilitati necesare conducerii.
7.    Inovatorul ganditor – introvert, intuitiv, dornic de autorealizare, dominant, deschis la nou, cu bune abilitati de planificare, de rationament verbal insa cu un nivel scazut de sensibilitate.
Aceste  tipuri insa nu trebuie luate in sine, separate de context, pentru ca ele se dezvolta diferit de la individ la individ, in momente de timp diferite, sau pot aparea ca urmare a unor cerinte diferite ale situatiilor.
“A conduce (to manage)” presupune: -a gestiona -a avea control -a coordona -a utiliza pentru atingerea scopului -a fi precaut cu angajatii -a avea interes pentru toate aspectele afacerii, “Manager” este cel care: -are subordonati -ofera directii in orice demers -este decidentul in orice demers, “Management” reprezinta: -procesul de gestionare, directionare si control a ceva sau a cineva -abilitatea executiva -partea tehnica sau academica a activitatii de “invatator”, “A ghida (to lead)” presupune: -a arata drumul, calea, metoda -a influenta -a convinge -a modela, “Lider” este cel care: -are acceptarea celor din jur (si urmarea lor) -este un punct de referinta (model) –ghideaza, “Leadership” reprezinta: -capacitatea de a influenta -capacitatea de a-i face pe cei din jur sa te urmeze -abilitatea de a ghida -latura umana a activitatii de “invatator”. Relatia cu cei din jur manager, lider, subordonati, autoritate, puterea pozitiei, puterea de a conduce este data de companie. Focalizat pe rezultate prefera stabilitatea coordoneaza activitatea altora, tactic mentine motivarea echipei ofera feedback mentine accepta realitatea se bazeaza pe control intreaba: cum si cand cei care il urmeaza in mod voluntar, putere de convingere, putere personala, puterea de a conduce este data de cei care il urmeaza. Focalizat pe persoana prefera schimbarea. Inspira prin activitatea lor. Strategic continua imbunatatirea motivatiei, ofera feedback si creeaza incredere in sine dezvolta investigheaza realitatea, inspira incredere intreaba: ce si de ce calitatile unui manager excelent, un manager excelent observa abilitatile, talentele cele mai profund ascunse dintr-o persoana si incerca sa le scoata in evidenta pentru a face pe fiecare sa isi depaseasca limitele. Un manager remarcabil vede posibilitatile in ceilalti.
 1.Creativitatea este cea care face diferenta dintre competent si excelent. Creativitatea este acea scanteie care propulseaza proiectele si care atrage atentia oamenilor. Creativitatea este acel ingredient care reuseste sa uneasca piese diferite, astfel incat sa devina un intreg, adaugand farmec si atractie intregului proces.
 2.Structurarea, continutul si structura in care lucram au intotdeauna stabiliti parametri, limite si reguli de referinta. Un bun manager stie cum sa lucreze in cadrul acestor structuri si nu lasa ca aceste limite prestabilite sa influenteze procesul activitatilor sau proiectele. Va cunoaste structura atat de bine, incat va putea oricand sa ii ghideze pe ceilalti, astfel inct munca lor sa fie eficienta in parametrii dati. Tine intotdeauna sa extinda linii limitatoare.
 3.Intuitia este capacitatea de a sti fara a folosi procesul rational de gandire, este piatra fundamentala a inteligentei emotionale. Exista persoane care sunt capabile sa simta trairile celorlalti si sa stie ceea ce gandesc. Astfel, in mod consecvent, sunt capabili sa raspunda perfect datorita capacitatii de intelegere profunde pe care o au. Cu cat o intuitie e mai dezvoltata, cu atat managerul este mai puternic.
4.Cunostintele de baza sunt esentiale pentru oricine. Pentru un manager, cunostintele de baza referitoare la afacere trebuie sa fie atat de bine integrate, astfel incat sa devina o parte a fiintei lor. Astfel, managerul se poate concentra pe nevoile angajatului si pe posibilitatile de dezvoltare ale acestuia pentru a ajunge la acelasi nivel de intelegere a procesului. Un manager excelent traieste prin prisma cunostintelor, dar nu isi lasa niciodata atentia sa ii fie captata de acestea.
5.Angajamentul – un manager isi asuma angajamentul de a finaliza cu succes un proiect sau de a a asigura succesul intregii echipe. El este cel care detine viziunea asupra proiectului si coordoneaza intreaga echipa catre rezultat. Angajamentul si pasiunea managerului sunt cele care sustin si imping echipa inainte in momentele dificile.
 6.Umanitatea – angajatii apreciaza managerii apropiati de ei, care nu se ascund in spatele autoritatii pe care o detin. Cei mai buni manageri sunt aceia care nu se feresc sa fie ei insisi in fata celorlalti. Managerii care respecta si creeaza o relatie la un nivel apropiat/prietenesc cu angajatul vor obtine ca raspuns loialitatea acestora.
7.Flexibilitatea este o calitate valoroasa pentru un manager si implica multa deschidere. Aceasta deschidere ii ofera managerului capacitatea de a se adapta rapid atunci cand este nevoie. Flexibilitatea este o cale catre o capacitate de reactie rapida.
 8.Relaxarea. Un excelent manager nu doar produce rezultate excelente pentru companie, dar are si parte de distractie pe parcursul procesului. O stare lipsita de prea multe conflicte, relaxanta, nu impiedica lipsa rezultatelor, ci ajuta echipa sa mearga inainte.
 9.Disciplina este abilitatea de a alege si a trai din lucrurile carora le dam atentie. Disciplina ca autoinducere poate fi distractiva, dar este una dintre cele mai importante trasaturi ale unui manager.
10.Vedere de ansamblu, detalii. Un manager excelent va avea intotdeauna o vedere de ansamblu foarte buna, dar, in acelasi timp, va fi capabil sa execute sarcinile de serviciu.
„Reputatia organizatiei este foarte importanta in relatia cu exteriorul indiferent daca la conducere este lider sau manager”.

Surse bibliografice:
Avramescu Monica –  Curs Universitar de Psihologie Manageriala – Facultatea de Sociologie – Psihologie a Universitatii Spiru Haret din Bucuresti, Editura Fundatiei Romania de Manine, Bucuresti, 2008;
Chelcea Septimiu, Iliut Petru – Encicopedie si Psihosociologie – Editura Economica, Bucresti, 2003;
Constantin Dumitru, Ionescu Sorin – Managementul Organizatiei – Editura Cartea Universitara, Bucuresti, 2003;
De Visscher Pierre, Neculau Adrian – Dinamica grupurilor – texte de baza – Editura Polirom, Iasi, 2001;
Malim Tony – Psihologie sociala – Editura Tehnica, Bucuresti, 2003;
Mihai Alice – Relatia dintre lidership si personalitate din perspectiva psihologiei organizationale in Revista de Psihologie Organizationala, vol. I, nr. 2, aprilie – iunie, 2001;
Jurvale Teodora – Femeia Manager: influenta diferenteleor de sex asupra stilurilor de conducere in Revista de Psihologie Organizationala, vol. II, nr. 2 – 3, 2002;
Jurnalul National (luni, 8 mai 2006) Editie de Colectie – Cultul Personalitatii;
Zamfir Catalin – Psihosociologia organizarii si a conducerii. Teorii si orientari contemporane, Editura Politica, Bucuresti, 1974;
Zlate Mielu – Leadership si management – Editura Polirom, Iasi, 2004.

 

>>> Te invităm să evaluezi acest articol:

Deloc Nu prea Asa si asa Este ok Excelent

Deloc Nu prea Asa si asa Este ok Excelent

Deloc Nu prea Asa si asa Este ok Excelent