Factorii motivatiei si satisfactiei in munca a resurselor umane 2.5/5 (2)
2.5/52

0
1725

38bf6e198d6986054cbf57dc3edbd491_XL.jpg

Motivatia reprezinta aspiratia si dorinta unei persoane de a-si intensifica eforturile in vederea atingerii unor obiective sau obtinerii unor rezultate dorite. Motivatia este rezultatul interactiunii dintre dintre fortele care se manifesta in mediul organizational cu aspect implicit asupra resursei umane care va avea implicatii in dezvoltarea individului.

Problema motivatiei si satisfactiei in munca, este studiata din punct de vedere psihologic si din punct de vedere al managementului organizational, ca fiind motivatia individului, de a face ceva pentru sine; motivatia la locul de munca din perspectiva organizationala este definita ca motivatia de a merge la locul de munca si motivatia de a fi motivat pe plan profesional si personal. Spre exemplu Maslow, a analizat trebuintele intr-o ierarhie, pana cand nu sunt satisfacute trebuintele asezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivatie.

Deci forta unei trebuinte este definita, pe de o parte, de locul ocupat in ierarhie si pe de alta parte, de masura in care au fost satisfacute trebuintele anterioare. Satisfacerea unei trebuinte de un anume nivel, duce la aparitia insatisfactiei legata de trebuinta de la nivelul urmator (Lefter, 1999; Druta, 1999; Rolls, 1998). Daca intre timp satisfacerea unei trebuinte de la un nivel mai mic este in pericol, aceasta devine din nou dominanta si ocupa un loc important in sistemul motivational al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, daca se pierde pe neasteptate locul de munca sau o persoana iubita, omul nu va lupta pentru recunoastere ci pentru realizarea unui camin si asigurarea unei existente familiei lui si va fi motivat sa actioneze in continuare pentru a ajunge la satisfactia propusa de individ.

Motivatia personala maxima, ceea ce Maslow desemna prin trebuinte de autorealizare este acea pretentie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce ii permite potentialul existent pentru a satisface trebuintele personale si profesionale. Motivatia se refera la factorii interiori individului care stimuleaza, mentin si canalizeaza comportamentul in legatura cu un scop si cu un efect pe termen lung asupra individului. Motivatia este o puternica forta de stimulare a creativitatii individuale si sociale. Ea poate fi definita ca fiind una dintre cele mai puternice structuri socioenergizante, care declanseaza, amplifica si intretine fortele vitale creative ale indivizilor si grupurilor. Amplitudinea, durata si eficienta creativitatii sociale sunt in buna masura dependente de forta componentei motivationale. Motivatia intrinseca se refera la recompensele interne obisnuite de individ de-a lungul vietii (recompense placute), care il determina pe acesta sa desfasoare anumite activitati pentru propriile placeri si interese. Acest tip de motivatie este important deoarece insasi activitatea desfasurata de elev sau individ produce placere (interes). Ea presupune asadar un comportament motivat doar de placerea individului de a face acel lucru, consolidarea fiind pur si simplu inclusa in sarcina. Motivatia extrinseca este presupusa de ghidarea prin anumite motive care conduc la evitarea unei pedepse sau la primirea unei recompense exterioare persoanei. Motivatia extrinseca presupune performarea unor comportamente pentru receptarea unor aspecte tangibile, particulare, de stimulare exterioara. Cand acestea dispar, fie ca este vorba despre pedeapsa, fie despre recompensa, actiunea se intrerupe si ea. Uneori motivatia extrinseca poate avea un impact benefic pentru ca se poate ajunge mai repede la obiectiv. Motivatia extrinseca poate avea si impact negativ pentru ca timpul de desfasurare a unei activitati placute pentru individ se reduce. In momentul in care se acorda o recompensa pentru efectuarea unei activitati, acea activitate este perceputa ca necesar de realizat pentru a obtine recompensa; acest tip de gandire duce la scaderea motivatiei intrinseci.

Prezentarea trebuintelor:

1. Trebuinte fiziologice;

2. Trebuinte de securitate;

3. Trebuinte de apartenenta si de dragoste;

4. trebuinte de apreciere si stima;

5. Trebuinte de autorealizare.

 

Trebuintele fiziologice

sunt cele legata de hrana, odihna, ingrijirea, asigurarea confortului fizic si psihic in viata de zi cu zi. In mediul organizational, acestea sunt satisfacute prin: salariu minim, conditii de munca optime, pauze de lucru, masa gratuita, decontarea abonamentelor de calatorie, prime la sfarsitul anului, promovarea la locul de munca, formare profesionala.

Trebuintele de securitate

sunt cele legate de siguranta, protectie, printre acestea sunt: asigurarea medicala, compensatiile, planul de pensionare, conditiile sigure de munca, echipament de protectie, sanatate si protectie la locul de munca, post sigur, salariul, bonificatii.

Trebuinte de apartenenta si de dragoste

mediul organizational le poate satisface prin activitati sociale si de grup, favorizarea interactiunii intre angajati, prietenii profesionale, organizarea unor intruniri la nivel de organizatie, sedinte si intruniri de coordonare, uneori aceste intalniri au un efect benefic asupra angajatilor

Trebuinte de apreciere si stima

In mediul organizational: marirea salariului, lauda, birou propriu, titlu si rang, premii, aniversari, relatii bune cu colegii.

Trebuinte de auto-actualizare

acestea sunt: posibilitati de performanta, capacitate de decizie, incurajarea creativitatii, responsabilitate, avansare, independenta, autonomie.

 

Primele trei trebuinte (fiziologice, securitate si apartenenta) mai sunt cunoscute si sub denumirea de trebuinte de deficienta (lipsa acestora avand repercusiuni asupra sanatatii fizice si psihice), urmatoarele doua (trebuinta de apreciere si auto-actualizare) formeaza trebuintele de crestere, satisfacerea lor ducand la dezvoltarea si implinirea persoanei (Furnham, 1997). In varianta cu opt categorii de trebuinte, ultimele trei (trebuinte de cunoastere, estetice si de concordanta intre simtire, cunoastere si actiune) formeaza „a doua ierarhie a trebuintelor” (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). Desi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitatii academice – imposibilitatea testarii teoriei, neclaritatea modalitatilor de masurare a acestor trebuinte, lipsa unei legaturi intre comportamente specifice si trebuintele care le determina (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu si intuitiv a fost imbratisat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua in considerare diversitatea trebuintelor si modul in care organizatiile le pot satisface (Eysenck, 1998; Foster, 2000). Motivatia salariatilor constituie o caracteristica pozitiva in adoptarea stilului de management si in implicarea acestuia la locul de munca, insa numai in conditiile unei stapaniri atente a nevoilor colective si individuale, astfel incat implinirea acestora sa aiba loc in cele doua planuri esentiale ale organizatiei: material si uman. De aceea, apreciind exact modalitatile de coordonare si dirijare a muncii si oamenilor, realitatea demonstreaza ca directorii sunt fermi in atitudini sau fapte, dar si grijulii, pastrandu-se sensibil aproape de componenta administrativa. Au comportamente sobre, scapand din vedere, cateodata, dualitatea subalternilor: nemultumirile infranate de servilism si teama mascate prin aprobari sau pozitii pasive. Autoritatea impusa la limita sa extrema genereaza foarte usor conflicte. Si directori pot gresi incercand o apropiere de colaboratori, prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura performantelor. Acordul formal continuu este echivalent cu pierderea respectului fata de superior si de aici reactii in lant: inconfort psihologic, lene sau inactivitate, lipsa motivatiei, munca risipita, pierderi materiale, umane, financiare etc. Cand se folosesc metode administrative se argumenteaza ca a cunoaste si respecta niste reguli asigura disciplina la locul de munca. Insa pierd din vedere faptul ca nu este obligatoriu ca regulile sa fie si cele mai potrivite, in deplina concordanta cu exigentele tehnice, economice, psihosociale. Este foarte adevarat ca oamenii constanti sunt usor de controlat si dirijat, dar ei neavand initiative creatoare nu pot imprima organizatiei o orientare pozitiva. In plus, chiar si pentru lucratorii fara pretentii legate de imbogatirea continutului muncii lor, rutina poate provoca stari de nemultumire si dezinteres fata de propria activitate. Iar daca se mentine o perioada indelungata un climat de munca rece, distant, numai in limitele oficiale, se inlatura posibilitatea intrarii in orice fel de concurenta cu scopul maximizarii eficientei.

Teoria ERG a lui Alderfer – teoria trebuintelor umane a constituit o baza de dezvoltare a altor teorii si modele motivationale si care au dat rezultate bune, dintre care vom enumera doua, teoria ERG a lui Alderfer si teoria motivatiei de realizare a lui McClelland. Nevoile existentiale sunt satisfacute prin conditiile de munca decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relationale implicand relatiile informale si formale cu colegii, prietenii, sefii si subordonatii; iar cele de dezvoltare se refera la nevoile oamenilor de crestere, dezvoltare, implinirea potentialului creativ (Prodan, 1997). Modelul ERG difera de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerand ca mai multe nevoi pot fi simultan active, cerand satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea intre diferitele niveluri este posibila in ambele sensuri, adica, daca o nevoie de la un nivel mai inalt nu este satisfacuta atunci poate deveni mai importanta si una de la baza. De exemplu, in cadrul organizational, daca un angajat nu reuseste sa-si satisfaca nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilitati, atunci el poate raspunde prin pretentii salariale mai mari pentru a-si satisface nevoile existentiale. Modelul motivatiei de realizare a lui McClelland – un model motivational important indeosebi pentru intelegerea individului care va fi determinat preponderent de una dintre urmatoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere si realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, cauta preponderent relatiile de colaborare, prietenie, apartenenta, dragoste, deseori conformandu-se parerilor celorlalti si de cele mai multe tand cont de ele si in mare masura acestea fiind respectate. Pentru aceste persoane relatiile apropiate si de durata sunt motivante, daruite care isi doresc afirmarea si munca lor venind din pasiunea fata de ceilalti deseori lucrand in servicii de asistenta sociala si de consiliere, in general stiinte socioumane. Nevoia de putere, se manifesta prin nevoia de control a mediului inconjurator, a persoanelor cu care intra in contact, McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi: puterea personala – care implica controlul si dominarea altora ca scop in sine, fara a fi preocupat de scopurile organizatiei; puterea institutionalizata (socializarea) – in care influentarea si dominarea celorlalti este un mijloc prin care se realizeaza obiectivele organizatiei. Persoanele cu o puternica nevoie de realizare doresc sa demonstreze competenta, sa exceleze intr-un domeniu, sa indeplineasca obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult in sensul in care aceste recompense simbolizeaza indeplinirea obiectivelor stabilite.

McClelland a incercat sa inteleaga si sa descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicata, caracteristic lor fiind faptul ca sarcinile cautate sunt de dificultate medie, pentru care isi asuma responsabilitatea, pot amana momentul gratificarii, esecul nu ii descurajeaza, asteapta feedback referitor la performantele realizate si tind spre situatii noi care implica riscuri moderate si inovarea (Prodan, 1997). Teoria bifactoriala (Herzberg) -Herzbeg, Mausner si Snyderman (1959) (apud Saal si Knight, 1988) propun o teorie bifactoriala a satisfactiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai tarziu adaptata ca teorie motivationala, dat fiind faptul ca implicatiile ei pentru problematica motivatiei au fost creditate cu mai multa atentie. Factori motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de continut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fata de locul de munca sunt legate in general de activitatile profesionale (realizare, recunoastere, munca in sine, responsabilitatea, avansarea si satisfactia in munca), de continutul muncii, ceea ce inseamna ca sunt intrinseci activitatii propriu-zise; Factori igienici, de insatisfactie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt cele extrinseci muncii propriu-zise si sunt asociate mai degraba contextului activitatii, decat activitatilor corespunzatoare postului (politica si administratia intreprinderilor, securitatea locului de munca, salariul, conducerea, relatiile interpersonale, personale, satisfactia, motivatia, sustinerea, comunicarea intre colegi si conditiile de munca). Teoria asteptarilor a lui Vroom – teoria asteptarilor pleaca de la premisa ca intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se asteapta sa o primeasca in schimb. In orice situatie, omul este interesat de maximizarea castigului si minimalizarea pierderilor (de efort, timp,). Este o teorie cognitiva, bazata pe o conceptie rationalist-economica asupra omului, care sustine ca oamenii iau decizii prin selectarea si evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofera cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).

Teoria asteptarii este construita in jurul a trei elemente de baza: asteptarea (relatia efort-performanta), instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat) si valenta (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivatiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate indeplini sarcina respectiva, activitatea sa dispuna de indiciile potrivit carora performanta sa in activitate va fi rasplatita in conformitate cu pregatirea si efortul depus.

 

Bibliografie

Anton, T.. – Tratat de psihologie mangeriala- Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1997;

Maslow, H., Abraham. – Motivatie si personalitate- Editura Trei, Bucuresti, 2008;

Michael Meltzer, Louis A Mischkind, David Sirota – Motivarea angajatilor- Editura Al, Bucuresti, 2010;

Katzella A., Donna Thompson E.. – Work motivation: Theory and Practice- American Psychologist 45 – Februarie 1990;

Popescu D.. – Conducerea afacerilor- Editura Scripta, Bucuresti, 1998;

http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm

http://www.cariereonline.ro/

 

Autor: Mihai Adrian Paun

>>> Te invităm să evaluezi acest articol:

Deloc Nu prea Asa si asa Este ok Excelent

Deloc Nu prea Asa si asa Este ok Excelent

Deloc Nu prea Asa si asa Este ok Excelent